Shared Service Center 4.0

Die nächste Generation von Shared Service Centern ist vollkommen digitalisiert und besteht aus virtuellen Teams, die jederzeit im Homeoffice arbeiten können

SSC 4.0 = virtuell und digital

virtuelles Team 2

SSC Bild 1

Wie sieht das heutige typische SSC aus?

Welche Risiken / Chancen gibt es?

In den Augen der meisten Führungskräfte befindet sich ein SSC in Niedriglohnländern wie z. B. in Osteuropa, um Lohnkosten zu sparen.

Aber die benötigten, gut qualifizierten Mitarbeiter in ausreichender Anzahl zu rekrutieren, bereitet an den beliebten SSC-Standorten zunehmend Schwierigkeiten und treibt die Lohnkosten in die Höhe, wodurch die Kostenvorteile langfristig gesehen reduziert werden. Zudem zahlt die Gesellschaft für den Stellenabbau zum Teil hohe Abfindungen. Werden neben rein transaktionalen Prozessen (Prozesse mit hohem Automatisierungsgrad und meist hohem Volumen) auch teilweise anspruchsvollere Aufgaben aus dem Bereich der wissens- und erfahrungsbasierten Prozesse auf neue Mitarbeiter verlagert, ergibt sich zwangsläufig ein Verlust an Knowhow. Dieser Knowhow-Verlust wird regelmäßig unterschätzt und erfordert Anpassungen an die Planung des SSC, was in den meisten Fällen eine Aufstockung des Personalbedarfs im SSC gegenüber der ursprünglichen Planung zur Folge hat. Dies ist wiederum ein Kostentreiber.

Die hier genannten Risiken wie Kostensteigerungen und Knowhow-Verlust werden jedoch von den Initiatoren von SSC-Projekten zu Beginn eines Projektes meist unterschätzt.

In der Hoffnung, dass langfristig doch die Kostenvorteile durch niedrigere Löhne und weniger Mitarbeiter überwiegen, wird es vielfach weiterhin so sein, dass das typische SSC in einem Niedriglohnland aufgebaut wird. In den meisten Fällen wird es sich auch wirtschaftlich rechnen, wenn es ein professionelles Projektmanagement dazu gibt. Der Umfang eines solchen Projektes erfordert dabei stets einen erfahrenen Transition-Manager, der sich ausschließlich um das Projekt kümmern kann.

Folgende Risiken sind beim klassischen SSC erkennbar:

  • Knowhow-Verlust (im transaktionalen Bereich eher gering, im wissens- und erfahrungsbasierten Bereich eher größer).
  • Mangel an qualifizierten Mitarbeitern/innen (qualitativ und quantitativ) am gewählten Standort des SSC.
  • Hoher Aufwand durch Abfindungen.
  • Steigende Lohn-Kosten im Zielland des SSC.
  • Rekrutierungskosten sowie der notwendige Zeitbedarf zur Rekrutierung nicht genau planbar.
  • Erhöhte Abhängigkeit von einem Standort (im Falle von regionalen Epidemien).
  • Verfügbarkeit eines erfahrenen und professionellen Managements für die Transition ist eventuell ungewiss.

Aber die Chancen sind natürlich auch:

  • Deutliche Kostensenkungspotentiale.
  • Nutzung der economies of scale mit einer entsprechenden Verringerung der FTE’s.
  • Optimierte Verteilung der Arbeitsbelastung in Urlaubs- und Krankheitsfällen.
  • Standardisierte und optimierte Prozesse.
  • Vereinheitlichung des IKS (Internes Kontrollsystem)
  • Einheitliche Struktur der Governance.

Die genannten Risiken und Chancen sind sicherlich leicht nachvollziehbar und es gäbe noch etliche Punkte, die aufgezählt werden könnten.

 

Blatt Chancen Risiken

Aber die brennende Frage ist doch:

Wie können die Chancen eines SSC genutzt werden und dabei die Risiken reduziert werden?

Als Projektleiter für mehrere große international tätige Unternehmen habe ich Shared Service Center im Bereich Finance / Accounting aufgebaut, sowohl internationale als auch regionale und verfüge über viele Jahre Erfahrung in diesem Bereich.

Basierend auf diesen Erfahrungen lautet die Antwort auf die obige Frage:

Mit einem virtuellen SSC können die wesentlichen Vorteile gesichert und die meisten der Nachteile vermieden werden.

Das virtuelle SSC definiere ich dabei wie folgt:

  • In einem virtuellen SSC arbeiten die gleichen Mitarbeiter (nur quantitativ weniger) wie vor dem Aufbau des virtuellen SSC.
  • Sie arbeiten auch an ihren bisherigen Standorten
  • Es gibt einen elektronischen Workflow für alle Prozesse.
  • Die Prozesse sind optimiert und standardisiert.
  • Eine Vereinheitlichung des IKS ist erreicht.
  • Die Struktur der Governance ist vereinheitlicht.

Zur Verdeutlichung nehme ich folgendes Beispiel eines beliebigen deutschen Konzerns mit zahlreichen europäischen Tochtergesellschaften:

In einer Tochtergesellschaft in Frankreich machen die Buchhaltungskollegen weiter Ihre Arbeit von Frankreich aus. Es wird kein SSC in Osteuropa aufgebaut. 

Durch Prozessoptimierungen und Nutzung digitaler Potentiale sind in Frankreich weniger Mitarbeiter erforderlich. Im Laufe der Monate und als weitere Ausbaustufe erlernen die Kollegen aus Frankreich, die Kollegen im französischsprechenden Teil Belgiens in der Urlaubszeit oder bei Zeiten hoher Belastung zu unterstützen. Gleiches gilt auch in die andere Richtung.

Voraussetzungen des virtuellen SSC:
virtuelles Team 2

Erforderlich für ein solches virtuelles und digitalisiertes SSC ist

  • eine Standardisierung der Prozesse und
  • eine komplette Digitalisierung der Workflows (einschließlich gescannter Eingangsrechnungen in einem SSC Accounting).

Möglichkeiten und Chancen eines virtuellen SSC:

Die Kollegen aus den verschiedenen Ländern bilden ein virtuelles Team, welches sich regelmäßig austauscht und intensiv kommuniziert, sei es per Videokonferenz oder auch bei persönlichen Treffen.

Die Ausbildung vom Kompetenzzentren oder Zentren mit besonderen Aufgaben und entsprechend höherer Mitarbeiterzahl bzw. besonderen Qualifikationen bleibt weiterhin möglich. Dieses kann schon zu Beginn geplant werden oder sich im Laufe der Zeit entwickeln.

Ein Arbeiten im Homeoffice ist deutlich vereinfacht. In einem SSC auf modernem Standard macht es kaum einen Unterschied, ob im Homeoffice oder im Büro gearbeitet wird. Die Bedeutung des Homeoffice wird in Zukunft weiter zunehmen, wodurch diese SSC’s besser für die Zukunft gerüstet sind.

Vorteile des virtuellen SSC:

Mit einem virtuellen SSC, welches aus einem virtuellen Team und komplett digitalisierten Prozessen besteht, sind die wesentlichen Vorteile eines SSC realisierbar: Nutzung von Kostensenkungspotentialen, Standardisierung und Optimierung der Prozesse, Vereinheitlichung des IKS sowie der Governance etc.

Die Risiken, wie z.B. Knowhow-Verlust, Mangel an qualifizierten Mitarbeitern, potentiell hohe Abfindungen lassen sich dagegen weitestgehend vermeiden.

 

Zudem möchte ich als erfahrener Projektleiter von Transformationen in ein SSC folgendes ergänzen:

In einem typischen Projekt verwende ich etwa die Hälfte der Zeit für Themen wie Prozessoptimierung, Standardisierung, Optimierung eines elektronischen Workflows sowie Anpassungen des IKS. Diese Schritte (Phase 1) sind Voraussetzungen für die Transformation und benötigen entsprechend viel Zeit.  

Die Transformation selbst (Phase 2), d.h. Trainings, work-shadowing etc. benötigen ebenso etwa die Hälfte der Projektzeit.

Der Gewinn an Effizienz und Produktivität ist dabei in der ersten Phase häufig größer als in der zweiten Phase. Der Kostenvorteil durch eine Reduzierung der Mitarbeiterzahl wird beispielsweise schon in der ersten Phase realisiert. Der Kostenvorteil in der zweiten Phase besteht lediglich in dem Vorteil geringerer Lohnkosten, wobei die Abfindungen etc. dagegen gerechnet werden müssen.

Für den Aufbau eines virtuellen und digitalen SSC wird im Wesentlichen nur die Phase 1 benötigt. Dies bedeutet einen wesentlichen Zeitvorteil. Zudem ist die Phase 1 mit weniger Risiken behaftet.SSC Bild 3

Die Vorteile des digitalen virtuellen SSC sind meines Erachtens immens.

 

Meine Empfehlung daher: 

  • Realisieren Sie sämtliche (!) Potentiale der Phase 1 (= Prozessoptimierung, Standardisierung, Einführung elektronischer Workflow etc.). In den meisten der mir näher bekannten Unternehmen ist hier noch deutliches Potential vorhanden.
  • Entscheiden Sie danach, ob es ein virtuelles SSC sein soll oder ob Sie es an einem Standort zentralisieren wollen.

 

 Ralf von Jordans:Foto von Ralf von Jordans
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