Strategieumsetzung

Wie verknüpft man die Strategie mit operativen Aktivitäten und dem Budget?

 

Das erfolgreiche Umsetzen von Strategien ist immer noch eine Schwachstelle vieler Unternehmen!

Strategien werden in den meisten Unternehmen auf der obersten Managementebene entwickelt. Zu den einzelnen Strategien werden dabei jedoch nur vereinzelt geeignete Maßnahmen erarbeitet und diese häufig nur unzureichend mit dem Management der operativen Bereiche kommuniziert. So entsteht ein Vakuum bezüglich der Strategien gerade in den Bereichen, die für die Umsetzung der strategischen Maßnahmen so wichtig sind – nämlich den operativen Bereichen.

Zugleich entsteht meist eine weitere Schwachstelle dadurch, dass die für die strategischen Ziele notwendigen Maßnahmenpakete häufig nicht ausreichend in den Budgets berücksichtigt bzw. in diesen nicht explizit erkennbar sind. Daher sind strategische Szenarien nicht kalkulierbar und deren Auswirkungen auf die finanziellen Ergebnisse nicht darstellbar. Das Planen in Szenarien wird unmöglich.

 

Was ist die Ursache für diese Schwäche und wie kann es besser gemacht werden?

Es fehlt ein systematischer und strukturierter Management-Prozess zum Verbinden von Strategien und operativen Maßnahmen.

Ein solcher Prozess zur Strategieumsetzung hilft dem Unternehmen, die verfügbaren Ressourcen auf die wesentlichen Dinge zu konzentrieren, effizienter zu arbeiten, reibungslose Abläufe zu gewährleisten und die Motivation der Mitarbeiter zu erhöhen.

 

Eine bewährte Methodik zur Strategieumsetzung ist die Balanced Scorecard.

Die Balanced Scorecard (BSC) ist häufig falsch verstanden worden. Die BSC ist kein Kennzahlensystem und kein Controlling-Instrument. Vielfach ist die BSC als eine Darstellung der wesentlichen Kennzahlen mittels eines Kennzahlen-Cockpits verstanden worden und wurde als weiteres Reporting-Instrument in der Organisation verankert.

 

Die BSC ist ein Führungs- und Steuerungsinstrument

Die BSC ist ein Führungs- und Steuerungsinstrument, welches das Unternehmen ganzheitlich betrachtet. Der zentrale Ansatz der BSC ist es, zu einer Unternehmensstrategie anhand eines strukturierten Prozesses unter Beteiligung einer breiten Managementebene wirksame Maßnahmen und Aktionen zu entwickeln, deren Umsetzung zu steuern und transparent zu machen.

Mit Hilfe der BSC wird erreicht, dass zu strategischen Zielen belastbare und wirkungsvolle Maßnahmen mit dem verantwortlichen operativen Management entwickelt werden. Diese Maßnahmen werden bei einer richtigen Umsetzung der Balanced Scorecard auf allen Ebenen des operativen Managements bekannt sein, so dass alle Handlungen sich an dem übergeordneten strategischen Ziel ausrichten und die Zielerreichung eine neue Dynamik erhält.

Der weitere positive Aspekt ist der, dass die entwickelten Maßnahmen sehr klar in den Budgets mit den entsprechenden finanziellen Auswirkungen – mit Kosten und Erlösen – abgebildet werden können. Dies ermöglicht eine relativ einfache Planung in Szenarien und erhöht damit die Sicherheit in den unternehmerischen Entscheidungen.

 

Entwicklung der BSC (kurze Historie)

Die Balanced Scorecard (BSC) wurde vor circa 20 Jahren von Robert S. Kaplan und David P. Norton an der Harvard-Universität entwickelt. Sie hatten festgestellt, dass viele Unternehmen zu stark nach kurzfristigen finanziellen Zielen wie Ergebnis, Erlös und Kosten gesteuert werden. Kaplan und Norton empfahlen, das Unternehmen ganzheitlicher zu betrachten und auch die Treiber des künftigen Erfolgs zu erfassen.

Daher ergänzten sie die finanzielle Perspektive um die drei nicht-monetären Perspektiven: Kunden/Märkte, Prozesse und Potentiale/Infrastruktur.

Der Ansatz der beiden lautete: Diese Perspektiven sollten wie der Finanzerfolg über messbare Ziele gesteuert werden. Dabei sollten alle vier Perspektiven untereinander ausgewogen, also "balanced", sein.

Und der Stand der Strategieumsetzung? Der Fortschritt in der Umsetzung sollte regelmäßig auf einer Anzeigentafel ("scorecard") angezeigt werden. Diese sollte nicht mehr als 20 Kennzahlen enthalten ("twenty is plenty"). Im Gegensatz zu Unternehmensleitbildern versucht die BSC somit das Erreichen der strategischen Ziele mess- und umsetzbar zu machen.

"Translating strategy into action", lautete die Maxime von Kaplan und Norton.

 

Wie funktioniert dieser Strategieumsetzungs-Prozess?

Die BSC basiert auf einer Strategieentwicklung in einem erweiterten Managementkreis, so dass die entwickelten Strategien eine breite Basis erhalten.

Zu den Strategien sind geeignete operative Umsetzungsmaßnahmen zu erarbeiten. Diese wiederum sind durch eine Kaskadierung bis auf die operativen Bereiche herunter zu brechen, bis operative Aktionspläne vorhanden sind.

Als Resultat ergibt sich aus dem BSC-Prozess ein ausgewogener Plan für die Umsetzung der Strategie, der auf breiter Ebene im Unternehmen verankert ist. Je umfangreicher die Mitarbeiter an der Entwicklung von Maßnahmen beteiligt werden, um so mehr ist der Prozess im Unternehmen etabliert.

Die BSC soll die Umsetzung der Strategien anhand von Kennzahlen transparent machen, so dass das Management als Entscheidungsgrundlage stets einen Überblick über strategisch wichtige Maßnahmen hat.

Ein wesentlicher Effekt bei diesem Prozess zur Strategieumsetzung ist, dass durch die entstehenden Gespräche und Diskussionen „strategisches Denken“ auf verschiedenen Ebenen im Unternehmen geschult und verbreitet wird.

 

Der Prozess der BSC = Strategieumsetzungstool

Ein typischer BSC-Prozess sieht etwa wie folgt aus:

  1. Entwicklung einer Strategie durch das führenden Management.
  2. Erarbeitung von Maßnahmen (Matrix-Bewertung, Priorisierung etc.)
  3. Erstellung einer „strategy-map“.
  4. Kaskadierung der Maßnahmen bis zu operativen Aktionsplänen.
  5. Festlegung von Kennzahlen und Meilensteinen.
  6. Verknüpfung der strategy-map mit dem Budget (finanzielle Jahresplanung).
  7. Review-Prozess  etablieren.
  8. Prozess zur Strategie-Anpassung etablieren.

 

Abschließend ist zu sagen, dass dieser Strategieumsetzungs-Prozess als ein kontinuierlicher Prozess verstanden werden sollte. Nur so kann eine permanente Anpassung der Strategie und der Maßnahmen an sich schnell ändernde Markt- und Wettbewerbssituationen erfolgen.

 Ralf von Jordans:Foto von Ralf von Jordans
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